筑春的春天｜五十三优兴衰启示录

“起步即冲刺，开局即决战！”在贵州筑春酒业4月召开的营销中心会议上，董事长杨占乾的发言掷地有声。他明确表示：“今年，筑春的市场化转型必须成功突围。”

作为拥有国资背景的“53优”酱酒企业之一，这一宣言，折射出这家老牌国企在市场激流中转型的艰难。

相较于茅台和习酒，同属贵州省省管国有白酒企业的筑春，在市场上的声量尚未形成巨浪。面对酱酒行业集中度持续攀升的态势，这家老牌酒企正经历着市场化转型的阵痛。

今年年初，筑春酒业面向社会市场化引进的营销负责人李海立正式履新。这位在食品与酒业深耕二十余年的职业经理人，将直面筑春身上的哪些“硬骨头”？他又将如何通过市场化体制改革，解放团队思想，为筑春“松绑”？

筑城之“春”

晨雾缭绕的南岳山下，贵阳母亲河南明河蜿蜒流淌。在这片山水环抱的土地上，始建于1956年的筑春酒厂静卧其间。

4月11日，筑春酒厂会议室内，李海立立于董事长杨占乾右侧，正以洪亮激昂的语调调度工作计划。他的对面，是筑春的老员工以及各地区营销负责人。

“下个月开始，全员直销！”这是李海立向全体筑春员工——包括他自己——下达的指令。同时，他为每个部门设定了明确的营销指标。会议室内，各部门领命，如同战前动员般，喊出气势如虹的口号与各自承诺达成的业绩目标。

这标志着筑春近七十年历史中，首次迎来如此旗帜鲜明、大刀阔斧的市场化改革。

此前，筑春的市场化改革虽取得一定成效，但总体发展势头不温不火，与其辉煌年代已渐行渐远。

筑春酒厂的历史可追溯至1956年。彼时，为加强计划经济时代的物资保障工作，贵州筑春酒厂应运而生。

在物资匮乏的年代，这里曾创下令人惊叹的纪录——周边百姓甚至需要凭“特殊关系”才能品尝到其窖藏美酒。一位多年居住于省军区附近的老人回忆道，上世纪70年代，人无需走进厂区，仅在几公里外的南厂路口，就能闻到酒糟散发的浓郁酯香。那时，周边居民常在军区操场散步，去大礼堂观看露天电影。“可惜的是，当时无缘享用这美酒。”老人所说的“条件”，不单指经济能力，根源在于计划经济体制下酒厂并不对外经营。

转机出现在1985年。筑春酒厂提出“自我发展，自我完善”的方针，开始对外销售白酒，标志着企业发展迈入新阶段。

“我1987年进厂时，酒已经大量销往市场了。”当时刚从技校白酒酿造专业毕业的汪朝华被分配至酒厂工作，每天在车间从事起窖、上甑等工序。在他记忆中，彼时能在酒厂工作，是份“铁得不得了”的差事，象征着稳定与保障。

一年后，汪朝华晋升为班长。同年，经上级机关批准，酒厂正式启用“国营贵州筑春酒厂”的名称，“筑春”之名自此在市场中渐次传开。

1989年，酒厂核心产品“筑春酒”参加全国第五届白酒评选，在全国性评选中脱颖而出，荣获国家质量奖银质奖章。彼时，贵州省拥有上千家酒企，而获得“53优”称号的，除筑春外，还有习酒、珍酒、安酒、湄窖酒、黔春酒。

“当时厂里很低调，没举办隆重庆祝仪式，只是结合周年庆活动简单发了几朵大红花。”汪朝华回忆道。

“筑春酒”声名鹊起后，汪朝华和他的车间班组实行“三班倒”，厂区内一排排车间日夜蒸腾着雾气。据报道，得益于国有企业在人才、资源、政策等方面的综合优势，筑春在“六五计划”期间完成技术改造，年产能跃升至2500吨，这在当时的贵州地区已属可观规模。

除产能优势外，筑春酒的品质同样出众。资料显示，筑春酒厂主要酿制生产“贵州筑春”“筑春老酒”“筑春大酱”等麸曲酱香型系列白酒。继“53优”之后，又累计斩获24项国内外奖项，一时间风光无两，在市场上享有盛誉。

至此，筑春酒厂深厚的历史底蕴与卓越的产品品质完美契合，互为背书，在白酒发展史上留下了众多美誉。

两年后，汪朝华被调至勾调部门——这一技术核心岗位。更令他意想不到的是，二十年后，他将与酒厂一同迁回其从小生长的故乡——茅台镇。

然而，筑春在酱酒圣地的发展却磕磕绊绊。

迁厂

科林斯在《基业长青》一书中曾写道：“高瞻远瞩的公司经常不是在成功以后，才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已经如此。”

1998年7月，贵州筑春酒厂整体移交贵州省人民政府管理，隶属于省国资委旗下的黔晟国资公司。

然而，令人感慨的是，尽管筑春与茅台、习酒同为当时贵州省仅有的几家省管国有白酒企业，却因多重因素未能转变为真正自主经营的市场主体。

同年，城市土地价值开始凸显。随着事业单位停止福利分房、逐步推行住房分配货币化，房地产行业迎来爆发式增长。数据显示，1997至2002年间，我国城镇住宅新开工面积年均增速高达26%，五年内增长近4倍，商品房时代的大幕正式拉开。

在这场“地产热”的洪流中，筑春于2010年启动了异地技术改造项目，将酿造生产基地从省会贵阳迁至茅台镇上坪村，落户赤水河畔，与茅台酒厂隔河相望。

时隔23年重返家乡，汪朝华已褪去青涩，从昔日的普通酿酒工人成长为酒厂的总工程师。

“迁厂后，我们的首要任务是向茅台学习，改进酿造工艺，从麸曲酱香转向大曲酱香。”汪朝华强调，筑春历来在原料选择上坚持优中选优，“首先要挑选高品质的红缨子高粱，即使价格高于市场均价也在所不惜。”

相较于其他酒企，筑春对酒体品质的核心要求唯有一个——国标优级。“作为国有企业，我们必须对品质负责，这是对百姓和市场的庄重承诺。”汪朝华语气坚定。

汪朝华的底气源于对生产每一个细则的精准把控。

在勾调车间的办公室桌面上，摆放着许多高度一致的计量瓶，每个计量瓶上都贴满了标有数字的标签，桌上放着一本笔记本，上面写着每一个标签对应的风味感官。“一级酒放时间长了，味道也很干净”，“二级酒放久了有呕吐物臭味”，甚至还标注了每次品鉴相隔的时间。

汪朝华介绍，这个笔记本上是团队中一个刚来不久的女生记录的工作内容。像这样的笔记本，“我家里都快堆不下了”。

让汪朝华感到十分欣慰的是，筑春酒厂对酒质精益求精的核心理念跨越了时空，从贵阳延续到了茅台镇。2021年，筑春拿出五款年份酒酒体参评，得到首届中国酿造大师、仁怀市酒业协会会长吕云怀等多名专家的高度认可，专家们一致认为筑春酒业五款年份酒酒体微黄透明，回味、留香持久，展现出了典型的大曲酱香风格。

抖音博主“龙城小杰”告诉云酒头条，他之所以与筑春合作，看中的就是筑春酒的品质和高性价比。“龙城小杰”曾统计过客户反馈，筑春的好评率在90%以上，补货率高于60%，虽然筑春的品牌认知度不及其他名酒，但凭借过硬的酒体，也吸引了一帮“铁粉”。

在2018年前后，筑春主动出击。在全国主要城市成立“筑春酱酒定制中心”，迈向全国布局，加速向电商平台转型……也是基于种种市场化行为，筑春得以存活，但始终没能找到发展的“加速键”。

市场骤变

然而时代的一粒沙，压在任何个体身上就是一座大山。曾经和筑春一样初露锋芒的“53优”白酒品牌，不免都在波诡云谲的酱酒周期中受到波及，有的偏安一隅，有的黯然隐退。

筑春则介于“偏安”与“隐退”之间。

“大家关起门来，实事求是地讲下筑春在市场中的真实情况。”

在贵州筑春酒业营销中心4月会议结束后，杨占乾特意把各中心的销售负责人留下来，开了个小会。

大多数区域负责人都反映了相同的情况：全国各地的经销商对筑春的企业背景和酒体品质是了解且认可的，但在广大的消费者心中基本上没有建立起品牌形象。

有的负责人刚讲完，便用片刻的笑容掩饰尴尬。杨占乾愣了愣，也没想好说些什么，眉宇间多了几分担忧，他意识到，筑春在市场中的品牌基础可能比想象中还要薄弱。

事实上，市场化不足、没有在市场上形成品牌形象是绝大多数中小白酒企业的“通病”，而随着近年行业利润下滑，问题变得尤其致命。

从行业份额来看，白酒行业已经成为一个存量竞争，头部企业加速分化、聚集的“内卷”行业。

酱酒市场则表现得更为突出，2023贵州省白酒产业发展报告中显示，以茅台为引领，习酒、珍酒、国台、金沙酒业、董酒、钓鱼台、小糊涂仙酒业共同组成的贵州白酒企业舰队，其产值占全省白酒的89.7%，利润占全省白酒的98%。也就意味着，中小酱酒企业的成长空间在进一步压缩。

筑春原来的销售部负责人杨大鼎告诉云酒头条，去年行业下行，他明显能感受到市场对筑春定制端的需求量在突然减少，对比前几年大概下降了30%，这极为反常。

在这场大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的市场搏杀中，筑春酒业前些年在市场中零星深耕起来的品牌心智，正在被酱酒头部企业蚕食。

“筑春活下来的唯一方式是寻求并购。”酒业独立评论人肖竹青并不看好筑春在内的大多数中小型酱酒品牌，在他看来，眼下酱酒市场的寡头竞争对二三线品牌是一场降维打击，培育一个具有消费者认知的品牌至少需要3至5年，对于筑春而言，期间的成本投入和亏损将会是国有企业“不可承受之痛”。

逆水行舟，筑春得打一次“翻身战”。

“房间里的大象”

但筑春的问题出在哪里？

许多企业内部都存在着一个共性问题，就是所有人都知道问题出在哪，只是没有人愿意说。犹如“房间里的大象”：大家分明心知肚明，但都选择沉默不解决，因为它看上去并不致命。

李海立说出来了，“机制制度不适应市场化，队伍的积极性主动性调动不起来。”

他很快发现，问题根源出在制度上。筑春此前设置的员工薪酬制度中，既没有考核销售团队的绩效标准，也没有针对性的激励机制。“这在国企里都属于相当‘守旧’的。”

但李海立明白，不蜕皮的蛇只能等死。企业也一样，总是抓住旧皮囊不肯更新的企业，会从内部开始退化，停止生长，然后死亡。

他第一时间开始梳理筑春上下，先是重新调整了销售成员的薪酬体系，变成“底薪+提成”制。再又打破了原有的组织架构，将销售部拆分为销管部、市场部、定制部、直销部、经销部五个部门，共同组成营销中心。

绩效从3月份开始实施考核。潘昇迫切地希望尽快能与客户谈妥并签好合同，得到他在筑春的第一笔提成。对于这位去年才大学毕业的00后而言，当业绩和薪资挂上钩后，才能激发出更多内生动力去做直销工作。

上面两件事加在一起仅用了一个半月的时间。

“出拳只会打在棉花上，我干脆就直接动‘刀子’，先捅个窟窿再说。”在李海立看来，行动越慢，阻力越大。措施越直接，给企业带来的阵痛就越短，就是要用最有效的手段，解决筑春最难的问题。

这也是杨占乾所希望的。实际上，杨占乾对李海立提供了很大程度的支持，几乎没有干涉过李海立对筑春“大刀阔斧”的改革，杨占乾打心里认为：职业经理人要在国有企业内部发挥出鲶鱼效应，这样才可能“搅活”筑春。

正如同济大学发展研究院高级研究员、咨询委员葛培键在《国企改革：难点突破与路径选择》一书中写道：“落实职业经理人选聘制度，要放手让‘媳妇’敢于作为、大胆作为，让董事有‘话语权’，尽量避免‘行政选拔’现象和‘行政指令性’行为。”

领导班子彼此信任这一点上，李海立同样十分确定。“我来筑春，完全是因为筑春具有历史的沉底，有品牌的基础，有国企的资源优势，缺乏的是市场化的改革和运作，且班子真正想干实事，并且愿意放手让他去干”。”李海立说，他与班子都有一个共同的理念与目标：用完全市场化的理念与方式，盘活筑春。

“驻商”变“走商”

在理清底层制度问题之后，李海立迅速开始了他市场化改革的下一步：招兵买马，组建全新的区域销售负责人团队。

年前，陈康还忙着别的生意，在奔波出差的路上接到了李海立的电话。电话那头，李海立向他抛出了橄榄枝。实际上陈康有预料过这通电话，但“没想到这次行动这么快”。两人从大学时期就认识，一个偶然的机会，他们一起在校外干兼职，做康师傅的促销员，陈康记得，那时候李海立就能把事情安排得妥妥当当。所以接到电话后不到三天，陈康就答应加入筑春。

“我一是奔着海立来，二是看中筑春的企业背景和产品质量。”陈康说道。

随着陈康等人的加入，不到一个月，筑春就组建起了河南、华东、华南和华中四个区域的负责人团队，其中几乎所有负责人都有着至少3～5年的行业经验。

在这之前，筑春已经很长时间丧失掉了“向外走”的市场团队，杨占乾说道：现在我们就要从“驻商”向“走商”改变，不能还妄想着像从前一样，坐在厂里等着生意自己找上门。

然而即便如此，李海立仍然表示目前的团队并不是他最理想的团队，他直言：“几乎没有人是不可替换的。”说完这话时，他几乎没有犹豫，接着补了一句：即便是筑春的每一名领导。

细分到每个部门团队的人员配置方面，李海立也有一个心中的理想配置。他尤其提倡不要组成“团伙”，更不要组成“帮派”，而是要组成多个“三人小组”。

李海立解释称：“出去（谈生意）一次就要三个人一起，上台能说的、上桌能品的，以及会张罗事的。”李海立认为，筑春市场化销售团队第一步是要做好服务，提高整个团队成员的服务意识，不要框框一顿介绍产品，然后没有人照顾客户，要给客户提供情绪价值。

“情愿慢一点，要让客户体会到家的温暖，贪多求快的话客户长久不了。”李海立尽可能地想从一些细节让团队感受到：白酒讲究与时间做朋友。用他的话说，做白酒生意不是在做某个工业产品，而是在培育一个“生命”。

一边招人一边改革，李海立没有等待，他同步开始对筑春的产品定位进行调整。“产品针对不同群体，市场定位和定价也不同，似乎以前是能卖就行。”很长一段时间，筑春在市场中的产品冗杂，且定价高低不等，因此在消费端并没有形成一定声量的品牌认知。

这也是国有企业长期存在的典型病症。据相关新闻，舍得酒业原董事吴健谈及酒企共性问题时称，舍得酒业过去的国企“包袱”很重，一方面，公司开发的产品数量达上千种，品牌打造没有重点；另一方面，营销观念与模式太过传统，发展没有突破。

一直以来，筑春均是以定制酒的逻辑去运营主产品，这在市场总监朱铭看来同样是市场化经验不足的体现，也是筑春品牌在终端消费者中比较薄弱的重要因素。

而朱铭做的第一件事就是协助李海立确立了筑春的品牌定位：以经典系列为主经销，万里系列做直销，同时做好定制和电商平台。

在筑春的4月营销中心会议的尾声，李海立给团队留下一句话：“上下同欲者胜，风雨同舟者兴。”他希望筑春都能成为大家的最后一站，共同把筑春做到新的高度。

“退无可退”的老品牌

“推动国有企业完善现代企业制度”，这亦是国有企业一直以来的改革方向，早在20年前的党的十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中即明确提出“转换国有企业经营机制，建立现代企业制度”。

大树底下固然好乘凉，却也可能寸草不生。吃尽了苦头的筑春高层团队已开始调头并达成共识，2025年筑春的主基调就是坚定不移把市场化做到极致。

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江认为，筑春酒业能在群雄逐鹿的酱酒市场中找到自己的差异化优势，主要有三点：第一，筑春是贵州省省管国有三家白酒企业之一，背后的大股东黔晟国资拥有着非常雄厚的实力背景。第二，筑春有着非常不错的品牌积淀，包括“53优”、“老三春”、“贵州老字号”等含金量十足的行业口碑。第三，筑春有历史底蕴，有品质保障，比如全国资企业，酒厂过往的荣誉等。

老品牌该如何焕发新生机？

在李海立的规划中，今年要打好两个基础：

第一个基础是要突破酒厂的年产能，目前筑春正在推进基酒扩能工作，扩能后将进一步提升产品质量和品质保证。

第二个基础是要做好产品线的丰满度和市场适应度，以“经典系列”作为经销/团购销售核心产品，聚焦商务场景核心价格带，以“万里系列”作为贵州省内直销产品供给。并根据市场竞争需要，不断开展定制开发业务作为辅助，优化和升级原有产品，积极推进符合市场需求的产品开发。

“我们也没有想太多，让筑春3年做到5个亿就算完成目标。”李海立强调，当下眼前最重要的还是夯实基础，先把团队搭建起来，再走出去布局经销网络，为明年筑春酒厂建厂70周年而深耕蓄力。

杨占乾强调，筑春要一直坚持以“国有、国优、国标”的高标准严格要求自己，要让行业内外见证何谓“国企担当”。

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，知趣咨询总经理蔡学飞则建议，像筑春这样有技术传承、有文化、有底蕴、有特色的中小型企业，不要去过于追求酒厂规模，应该开拓自己的渠道，做好小而美的品牌调性，做高品牌溢价，做厚产品结构。

在我去酒企厂区拜访之前，李海立和朱铭一起在茅台镇上吃酸汤鱼火锅，他坐在背靠马路边的一头，椅子后腿再超过半块瓷砖的距离，就会悬空于两个台阶之上。我善意地提醒他椅子往前挪，以免一不注意背靠下去。他看了看身后，索性把椅子又往后倒退了约十公分，对我笑了笑：“这样我就知道已经退无可退了。”

机遇与调整并存，困难和希望同在。筑春将会不断和市场化改革这块“硬骨头”碰撞、融合，走出一条符合筑春特色的市场化发展之路，实现老品牌焕发新生机。