定调“全面向C”后的首场股东会，茅台怎么看、怎么干？

开年以来，贵州茅台市场化动作密集落地，从产品价格体系调整到渠道模式重构，再到数字化平台持续发力，一系列举措引发市场高度关注。

如何全面理解这轮改革的逻辑与意图，成为投资者和行业观察者共同关心的问题。

6月11日，贵州茅台2025年度股东会召开。茅台集团党委书记、董事长陈华在会上明确表示，茅台推行的市场化不只是针对销售端，而是覆盖全产业链、全流程的市场化。

这句话将此前零散的动作串成一条清晰的逻辑线，意味着茅台正在发动一场触及整个价值链条的深度变革，这不是一次简单的价格调整或渠道优化，而是一场从“计划思维”向“市场思维”全面切换的自我革命。

某种意义上看，这是茅台的再次创业，关乎这家75岁的企业如何穿越周期、走向下一个25年。

存量竞争时代的底牌与方向

2025年白酒行业仍处于深度调整期，消费动能偏弱，渠道库存承压，多数企业增速放缓。在此环境下茅台稳住基本盘，全年营收1688亿元，净利润823亿元，毛利率91.18%，净利率50.53%，加权平均ROE为32.53%。

陈华表示，在全体股东鼎力支持和长久陪伴下，公司营收稳步增长，产品品质收获市场与消费者广泛信赖，品牌价值持续提升、行业标杆地位持续巩固，综合实力与跨周期抗风险底盘持续夯实。

尤为珍贵的是，历经75年建厂深耕与坚守，特别是上市25年来的治理和革新，茅台成功构筑起坚实的品质壁垒、品牌高地和商业价值。

面向未来，茅台认为白酒行业将步入存量竞争新阶段，产业集聚效应会进一步凸显，但茅台依然具备强劲发展韧性与增长潜力。“从当前看，茅台依然是一家非常健康的公司，拥有‘高毛利、高净利、高分红、低负债’的独特优势。”

基于这些判断，陈华给出“十五五”期间茅台核心发展纲领：以市场化改革为主抓手，尊重市场规律，厚植产业价值，具体将聚焦两条主线。

一方面深化市场化改革。茅台将继续坚持以消费者为中心、以市场需求为驱动，持续深化线上线下融合发展。“线上”侧重高效触达、提升效率，依托数字化手段拓宽客群覆盖，快速挖掘和链接潜在需求；“线下”侧重实效转化、优化服务，深耕终端场景做好客户对接与维护，用贴心服务增强客户黏性。

另一方面推进销供产协同。市场化改革会将消费者真实诉求、渠道实际需求传递到生产和供应环节。茅台将不断优化管理体制机制，打破职能边界和信息壁垒，推动全链条从“被动响应”向“主动适配”转变。

陈华强调，当前白酒产业正迎来政策支撑、消费扩容、技术革新三重机遇叠加的“窗口期”，茅台将坚持在行业深度调整中抢抓机遇，坚定不移深耕主业，以消费者为中心推进“全面向C”市场化改革，依托长期积淀的品质信誉与品牌口碑不断巩固提升茅台影响力和竞争力。

直面焦点议题

逐一回应股东关切

股东会上，茅台管理层就价格、市值、年轻化、国际化、i茅台等焦点议题逐一回应。

• 关于价格机制

茅台明确将以市场需求为驱动构建动态价格调整机制。陈华表示，每一次调整都是基于市场供需情况，本着供需适配、量价平衡原则谨慎客观研判后做出。这意味着茅台定价逻辑已从“刚性价格锚”转向“动态价格调整”，传统“出厂价”作为标尺的时代正在终结。

• 关于市值管理

茅台管理层明确三点方向：一是提升公司发展质量，以消费者为中心推进市场化改革，这是打基础、利长远的工作；二是增强投资价值和股东回报，三年分红规划已实施两年，股份回购也已启动；三是理性看待股价与市值波动，公司不会因短期波动改变战略方向。

针对部分股东关注的拆股问题，陈华回应称，股东观点目前非常分化，公司未来是否拆股，需从是否符合当前发展阶段、是否有利于未来高质量发展角度综合研判，“从目前来看公司暂无拆股计划”。

• 关于年轻化
  

贵州茅台酒股份有限公司党委副书记、董事、代总经理王莉介绍，公司已逐步退出冰淇淋、酱香拿铁等跨界产品业务，目前仅在茅台大酒店和三亚度假村保留茅台冰淇淋销售。品牌未来的目标是“长红”而非“网红”，任何品牌联营，都必须符合战略方向和商业模式。

• 关于国际化

贵州茅台方面介绍，一季度海外收入的阶段性回落，与主动治理违规渠道商有关。2026年，茅台将围绕六大体系推进国际化，品牌体系确立“会呼吸有生命的酒”核心价值主张，产品体系优化金字塔型结构，价格体系坚持品价匹配、市场导向，渠道体系聚焦五大渠道，政策体系配置品牌声量资源，合规体系严查回流、串货。

• 关于i茅台

截至5月31日，2026年i茅台平台新增注册用户数约1667万人，累计注册用户数9615万人，平均月活约956万人，成交订单约713万人次。这些数据表明，i茅台已成为茅台数字化转型和此轮市场化营销改革的重要载体。

• 关于保障消费者权益

公司将持续升级平台防控能力，包括技术上强化安全防护，部署2052项风险控制措施；实施分规格精准投放，对异常抢购实时拦截；主动对接属地公安网安部门配合打击黑灰产等。

从25年周期，看改革深意

从贵州茅台上市25年的长周期来看，本轮改革深意更加清晰。

2001年贵州茅台以31.39元发行价登上上交所，首日市值仅88.88亿元，彼时茅台在白酒行业中排位远非前列。25年后故事完全重写：市值约1.7万亿元，较上市首日增长约190倍；营收翻104倍，净利润翻251倍。

更难得的是，首发融资22.44亿元之后，茅台在24年间未进行任何形式的再融资，累计现金分红已接近4012亿元，派现融资比高达152.63倍，位列A股第一。

在此过程中，无论是金融危机或是行业调整，茅台始终保持战略定力与增长韧性。时至今日，在行业新一轮调整步入深水区之际，茅台敏锐捕捉到供需结构内生性调整这一根本变化，以消费者为中心展开变革。

而这场覆盖全产业链、全流程的市场化改革，核心不再是简单扩产能、提价格，而是对整个价值创造和传递方式的重构。

过去，茅台主要依靠1000多家大商分销，品牌触达有限，供需适配效率不足。巨大价差催生渠道囤货、炒作，茅台酒“消费品”属性一度被“金融属性”掩盖。

如今改革方向是“全面向C”，茅台以消费者为中心用数字化手段直接触达终端，同时将消费者真实需求反向传递到生产和供应环节，推动全链条从“被动响应”向“主动适配”转变。

陈华强调的“覆盖全产业链、全流程的市场化”深意正在于此。这不是销售端的局部修补，而是从研发、生产、供应到销售、服务的全链路再造。

王莉解释，本轮市场化改革聚焦于以消费者为中心，重点是在供给侧切实形成与C端适配的能力。这和以前单纯聚焦于渠道的市场化改革非常不同，本轮改革是产品体系、渠道、生态、商业模式、供应链组织的全面转型适配。

这也意味着， 改革的成败将取决于茅台能否真正实现从“计划思维”到“市场思维”的切换，能否在存量竞争中持续扩大品牌价值领先优势，以及能否让“全产业链市场化”从口号落地为每一个环节的行动自觉。

这或许才是本次股东会传递出的最核心信号。