从博弈到共生，厂商联盟体如何破解“八大痛点”？

文｜李振江 夏振兴

李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员

和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理

夏振兴系和君咨询酒水事业部咨询师

白酒行业自市场化运作以来已历经40多年时间，从2003-2012年的黄金十年，到2013-2016年的深度调整，再到2017-2022年“酱酒热潮”以及后续的产业结构升级，行业整体呈现5年一个小周期、10年一个大周期的特征。

自2022年以来，白酒行业步入新一轮的深度调整周期，整体市场格局正在经历着前所未有的重构：消费端理性化趋势加剧、高端及次高端酒容量增长放缓甚至收缩、中端大众酒竞争白热化、低端酒生存空间被挤压。

中国酒业协会发布的《2025年白酒行业发展报告》显示，2025年行业平均存货周转天数上升至900天，同比2024年提升10%，反映库存增加的经销商占比58.1%，渠道面特别是经销商层面仍在持续承压。这场调整不仅是对酒企产能、品牌力的考验，更直指行业长期存在的核心矛盾——传统厂商关系的失衡与失效。

传统厂商关系效能弱化的“八大痛点”

回顾白酒行业数十年发展历程，厂商关系始终是围绕着“渠道控制权”与“利益分配权”进行的博弈。黄金十年的增量红利期，“厂家压货、经销商囤货、渠道销售”的模式掩盖了权责不对等的隐患。而当行业进入存量竞争的调整周期，传统模式的致命缺陷全面显露，核心表现有以下几点。

• 合作逻辑失衡：“厂强商弱”难以维系

传统的白酒厂商合作模式更多的是厂家主导：定产品、定价格、定任务、定政策、定投放……经销商更多为执行权，很多时候话语权较弱。

在这样的模式前提下，厂家更多关心回款、出货量，对于经销商利润、库存、动销关注度要偏弱；经销商更多扮演着垫资方、仓储方、配送方，只能在厂家框定的政策范围内进行市场决策、渠道利益分配，完全被动依附。

• 压货模式失效：库存高企成为悬顶之剑

即便是今天，仍然有相当大一部分的厂家销售逻辑依然是“定目标、冲业绩、靠压货”来完成销量，这一招在行业增长期可谓屡试不爽。但进入调整期后，消费疲软、动销下滑，厂家依旧按产能、按目标强行压任务，并且经销商拿到货也只是向下压在渠道，并没有真正卖给消费者，整体渠道蓄水池流通不畅，注水速度高于出水速度，这就导致了经销商高库存、高资金占用，存在资金周转失灵、现金流断裂的风险。

• 价格体系失控：窜货、乱价、价格倒挂，传统控价效能不复

经销商为回款、完成任务拿到任务奖励，对于厂家压货必须接招，但为了快速清库存，就会出现跨区域窜货、低价甩货给终端的恶劣行为。而终端一旦拿到低价货，对于价格刚性的把控更加松弛，成交价低于经销商拿货价、仅仅吃政策空间、价格倒挂基本呈现常态化，整个市场层面就会形成价格认知恐慌，市场就会形成大面积的价格走低。

法难责众，厂家靠合同、罚款、区域保护管控市场的秩序行为，在此时就要面临全面崩塌。这最终会导致品牌价值缩水，产品的市场价格和品质刚性降低，厂商双输。传统的区域壁垒、价格管控手段，在存量竞争中效能明显下降。

• 渠道结构冗余：渠道利润稀释，B端动能弱化

传统模式下的渠道利润链条结构基本按照“传统大商-二批-烟酒店/餐饮/商超终端”的多层分销模式，这样的模式呈现出链条长、成本高、效率低的特点，本身的渠道链条需要经过厂家利润、经销商利润、终端利润层层分配。

在当下动销增压，价格倒挂的现实下，终端利润首当其冲受到影响：面对畅销产品终端无利可图，不愿推、不想卖，面对利润新品终端首先推动力相比行业增量期要弱，其次新品带来的利润也相比行业增量期要低，从而导致渠道失去动力。

• 运营协同缺失：重招商、轻运营，厂商市场运营协调度差

这一点目前在大部分区域性酒企身上表现尤为突出，区域性酒企想走出根据地市场更多依赖外围招商，但面对名酒下沉，许多外围实力强大的老商对于区域酒企的认知认可度都较低，因此很多区域酒企会面临招募业外新商的情况，但业外新商缺乏行业操作经验。

因此对于厂方在招商以后，如何帮扶新商启动市场尤为关键。而当下很多厂商关系还是一锤子买卖，厂家只负责招商、回款，对于市场培育、动销支持、终端帮扶都缺乏有力的系统性支持，依赖经销商单打独斗，没有形成厂商市场共建关系，市场完全做不深。

• 政策执行僵化：政策一刀切，无法适配区域与经销商差异

这一要点也是厂商运作协调度差的核心体现。白酒厂家很长一段周期内基本是两套政策，概括来看基本就是“强势市场一套政策-保利润”+“弱势市场一套政策-拓市场”。

以区域酒企来看就是“大本营市场一套政策+大本营以外市场一套政策”，在这套政策体系下，基本就很少进一步做出细分，但实际上各个市场除了“品牌势能强弱”的因素外，还存在多方位的差异化因素，如“经销商实力差异、区域消费习惯差异、竞品环境差异等”。

这些差异化的元素都要求厂商政策需要灵活应对，这也是为什么区域酒企走出大本营市场的关键一环是能否打造大本营市场外的样板市场，实际上样板市场打造的核心就是厂方政策的一地一策、灵活运用。

单一、僵化的政策，会让弱势经销商活不下去，而强势的经销商市场运营又受限，最终市场呈现两极分化。

• 利益绑定薄弱：利润结构单一，顺聚逆离是常态

传统的厂商合作基本是单向的利益绑定，这种方式在行业好的时候，大家很能抱作一团，厂家吃肉、经销商喝汤，各自安好。但行业一旦下行，大部分厂家对市场做出及时有效应对动作的能力较弱，特别是区域性酒企，他们对于市场信息的更新频率较低，且更多认知局限于一隅，加上管理层相对稳定固化，因此很多时候在市场格局调整时，难以快速地跳出传统的经验主义来作出新的判断和大幅度的调整策略。

因此在面对市场恶化、库存高、动销差时，厂家的财务系统还是拿着往年的数据在做对比分析，通常管理层及后台财务还要质问前端“为什么投入大了，销量反而下滑了？”诸如此类的问题，厂方也基本呈现不担风险、不降价、不补差、不扩大投入的状态。这样一来经销商面对压力就会寻求新的机会，而做出及时调整的竞品都在向他们抛出橄榄枝，经销商和厂家的聚散离合也更为频繁。

• 用户触点脱节：消费基础不稳固

白酒营销其实历来更多关注的都是渠道，而非消费者，即便是今天，直接做渠道的工作起效速度也大于做C端，但是今天的消费形态也在发生巨大变化，渠道端对于消费者心智的影响方式、影响深度都在处于逐渐弱化的过程中，如果厂商还仅仅只是做渠道链，不做社群、体验、内容、价值输出、不积累消费者基础，在应对新周期就会缺乏稳固的基石。

而且周期转变后对于消费者的心智影响力以及品牌忠诚度构造不再是简单的一个电视广告、一句广告语就能达到，这是一个需要厂商共同聚力拓展的新的角力场。

针对厂商关系重建探索

“联盟体模式”建设的核心逻辑

白酒行业的“厂商联盟体模式”，一言以蔽之，就是白酒厂方与市场核心经销商、渠道商、终端商以及产业链条上其他相关主体，以长期战略合作、利益深度捆绑为核心，通过股权绑定、资本合作、渠道共建、市场共治、风险共担等方式结成的紧密的命运共同体。

其实早在20年前，白酒行业就已经开始针对厂商联盟模式进行探索尝试。2007年，五粮液集团牵头与23家白酒经销商成立“五粮液品牌运营商顾问团”就是厂商品牌运营联盟体现，这个联盟其实本质上也是在针对当时行业存在的“乱价”“假酒”“价格战”等竞争乱象，通过大商联盟共建秩序的一次有效尝试。

时至今日，在面对传统厂商关系效能弱化白酒行业，越来越多的大中小、全国性以及区域性酒企都开始尝试运用联盟体模式，酒企寄希望于通过联盟模式来应对行业深度调整期的多重挑战，寻求可持续发展的新型道路，希望破解传统增长瓶颈、重构厂商关系、优化资源配置来应对市场变革的现实需求。

从厂商关系看，联盟体模式以资本为纽带，将经销商从单纯的产品销售者转变为厂家发展的合伙人，通过股权绑定实现利益深度捆绑，有效解决了传统合作中“压货与动销”的核心矛盾，构建起风险共担、收益共享的命运共同体，稳定渠道秩序并提升价格管控能力。

对于区域酒企而言，联盟体是打破“内卷”困境、实现“竞合”发展的关键路径，通过共享渠道、技术、品牌等资源，提升整体议价能力与市场话语权。

案例拆解“联盟体模式”

2025年白酒行业出现一款现象级的产品——珍酒大珍，而围绕大珍所搭建的核心营销模式“万商联盟”，可以说是时间维度上距离我们最近的“联盟体”打造的成功案例。该模式诞生也旨在破解白酒行业窜货乱价、经销商利润摊薄、动销乏力等痛点，重构厂商关系并打造健康可持续的渠道生态。

这一模式取得的成绩不可谓不亮眼：大珍试销100多天举办超50场创富论坛，签约2800多家联盟商，试销10万箱、回款3.7亿元。正式上市后跃居中高档白酒全网新品销量榜首，覆盖全国30个省份212个城市，部分经销商完成首批销售后启动复购。首季运营就接待超6400名客户考察，成功签约2418家联盟商、1182家完成发货，全年3000家招商目标进度领先。

其成功背后的核心逻辑，主要可归于以下几点。

产品、营销的高度匹配，形成组合拳：万商联盟为大珍专属打造，而大珍价格带卡位精准，用真实年份、极致性价比的核心产品力，加上姚安娜的出圈代言，围绕产品构建完整的基础体系架构，为联盟商提供了具有市场竞争力的销售载体。

模式以低门槛准入、全控价体系、短中长期利益深度绑定为核心：仅开放团购渠道，通过“专属产品+闭环模式+收益保障”的系统化设计，将经销商从单纯销售者转化为品牌“价值共创者”。

核心准入条件为30万元大珍货款+3万元保证金，联盟商可获得股票收益权，同时设置7-10年股权锁定期。联盟商可获得销售价差+厂家返利（短期）、股权增值收益（中期）、渠道供货利润+经销权转让收益（长期）的三重利润回报。

严格的管控与监督机制，守住渠道底线：实施全控价、限量签约、网格化管理，设立四层监督机制与刚性违规处罚规则，对窜货、低价销售等行为零容忍，上市运作以来对84家联盟商专项检核，未出现大规模窜货乱价，印证价格体系强韧性，从制度上保障渠道秩序与价格体系稳定，避免内耗。

管理层强战略决心与资源倾斜投入：珍酒李渡集团董事长吴向东将核心资源与预算向大珍和万商联盟倾斜，亲自打造个人IP赋能招商与品牌传播，通过直播、创富论坛等方式快速破圈，同时以个人捐赠股权的方式彰显模式落地的诚意，为联盟发展注入强劲动力。

存量竞争环境下

厂商联盟建设成功的关键要素

结合以上案例分析，厂商联盟体建设的成功与否，究其核心，必须做好以下关键要点。

• 产品是基础

纵观过去20年内所有厂商联盟体建设，均要依托具体的“产品载体”为联盟纽带。所有联盟体赖以生存以及持续的根基在于：产品要卖得动。所谓围绕厂商联盟建设的产品选择为关键中的关键。

基于联盟体的产品选择基本要满足。

定位精准：基于联盟所在的市场、渠道核心目标客户群，做好容量价格带的产品价位匹配。

利费空间：联盟体利润除了股权分红外，其实更多还是要依赖于产品销售，同时当下更多的厂商联盟是依托新产品进行组建，新产品需要有足够竞争力的费用体系支撑上市运作，因此设置有竞争力的产品利费空间非常重要。

品质体验：针对产品的酒质、口感、包装、视觉设计等，需要对标区域主导竞品有相应的竞争力，建议联盟商深度参与产品研发决策，让产品更贴合市场实际。

• 利益捆绑是核心纽带

联盟体模式运作最初的一大核心目的就是有效绑定优质商家资源，而利益捆绑才是厂方针。

对商家“统战”工作的核心，本质上是通过“资本+收益”绑定构建命运共同体，而非单纯的厂家给与商家合作返利。现行更多采用“股权赠送/认购+业绩分红+销售利润”的机制，让联盟商不仅获得销售利润，还能享受企业发展红利，真正做到从产品认同、到品牌认同、到厂方认同、最终与厂方坚定捆绑，彻底摆脱传统“厂挣厂的、商挣商的”的利益格局。

很多厂商联盟运作失效一大核心因素就在于，联盟创立之初有效分红，但随着业绩利润扩大，厂方缩减分红金额。所以一旦分利不均，联盟体就立刻名存实亡。

• 渠道秩序需刚性管控

联盟体创建的最初的另一大核心目的就是加强对渠道秩序的管控，避免低级的价位竞争模式。所以渠道秩序的管控是维系模式存续、实现厂商共赢的关键基础之一，直接决定联盟体的运营成败与长期生命力。

白酒行业渠道一旦出现窜货、乱价、价格倒挂，不仅会直接击穿渠道利润空间，让联盟商失去深耕市场的核心动力，更会从根本上瓦解“利益绑定、风险共担”的联盟核心逻辑。混乱的渠道秩序会引发联盟成员间的恶性内耗，破坏区域市场边界与合作共识，导致联盟凝聚力快速溃散。

价格体系失控还会严重损害品牌价值与市场口碑，拉低品牌调性，让前期品牌投入付诸东流。所以联盟体一旦组建成立，针对市场秩序需要“有法可依、有法必依”，有相应的机制来掌控市场秩序，并且针对扰乱秩序的联盟商要严格驱除。

• 权责分工清晰、规则机制透明

既然明确了严格管控的前提，那么就要明确联盟体运作厂商的权责划分以及管控的应用机制。需以书面协议明确酒厂与联盟商的“权责边界清单”，避免模糊地带。

厂方核心权责包括：产品研发生产、价格体系制定、品牌顶层战略规划、市场营销推广策略制定、供应链保障、数字化系统支持等

联盟商核心权责包括：区域市场终端覆盖、本地动销活动执行、客户关系维护、库存实时反馈、窜货监督举报等。

针对联盟体的管理机制要明确五大核心机制。

决策机制：设立联盟委员会，重大事项（如价格调整、市场费用增投、联盟扩张等）由厂商按股权比例或协商比例共同投票决策，避免单方独裁。

分配机制：明确利润分红、返利的核算标准（如按销量比例、贡献度），定期公示财务数据，确保分配公平。

监督机制：设立独立的监督小组（可由厂商代表+第三方机构组成），监督规则执行情况，受理成员投诉，保障各方合法权益。

交互机制：设立联盟体内部共创交流机制，以会议、聚餐、团建等多种形式，加强联盟内部的信息共享交互，保持联盟运维的热度。

进退股机制：明确进退出机制，降低优质股东客户的进驻门槛并保障在合规情况下的无风险退出权益。

• 市场战略统一，坚持长期主义

厂商联盟组建之初就要针对联盟商客户开诚布公明确厂方依托联盟体组建的战略目标，以获得联盟商的价值观认同。

实际上，很多酒企以往在操作组建联盟体模式时，并未对这一模式有清晰的战略定位，反而更多是将联盟体模式当作一种新兴的概念吸引商户打钱、压货的噱头，这从一开始就决定了这一模式的难以持续，这样导致了现在市场上很多酒商、核心终端对于联盟体的认知就是“厂里圈钱的手段”。

因此，站在厂方立场，联盟的组建需摒弃“短期冲量、压货套利”的短视动作，聚焦“品牌价值深耕、用户长期培育、市场健康发展”的长期目标。在合作中，不追求单一季度、单一年度的销量增长，而是通过持续的品牌投入、服务优化、消费者教育，构建可持续的市场竞争力，建立长期合作机制，明确联盟运作存续最低期限（一般3-5年起），避免因短期利益分歧解散。

结语

在本轮行业调整期中，联盟体模式通过利益绑定、风险共担、资源协同的逻辑，确实为厂商关系提供了重构范本。但这并不意味着所有酒企都能照搬复制，更不代表联盟体是适配所有企业的“万能药”。它终究是行业调整期的“破局钥匙”，而非厂商变革的“唯一终局”。

一种模式的生命力取决于执行的人以及落地的细节。珍酒联盟的成功，不仅在于设计了“短中长期”三重利益分配机制，更在于吴向东亲自下场打造IP引流、组建61个区域联盟体强化协同、以123份处罚通报守住合规底线——这些“人”的投入与“事”的打磨，才是模式落地的关键。

反之，若酒企仅追求“联盟”的形式，却延续“压货思维”，不愿放权让利，或经销商只觊觎短期价差，忽视合规与协同，即便挂上“联盟”的招牌，最终也会沦为新的利益博弈场。

正如部分昙花一现的白酒联盟，因缺乏核心产品支撑、利益分配失衡、管控机制缺位而草草收场，没有任何模式能脱离“人”的执行而独立生效。

白酒厂商关系的变革，没有捷径可走，也没有标准答案可循，本就该是一条多元探索的道路。联盟体的探索值得肯定，但更重要的是以此为起点，鼓励更多酒企根据自身规模、品牌定位、市场布局、渠道特点，探索适配的厂商合作模式。

唯有在实践中磨合，在创新中迭代，才能让厂商关系从“相互消耗”走向“彼此成就”，最终推动行业在变革中走出寒冬，迈向更健康、更可持续的发展未来。